Высокая мобильность, положительный опыт сотрудников и стратегия. В новом исследовании McKinsey Global – анализ методик эффективной кадровой политики, позволяющей на порядок превзойти конкурентов.

Почему работа с талантами важна?

Согласно опросу, есть тесная связь между работой с персоналом и финансовыми показателями. Только 5% респондентов высоко оценивают кадровую работу в их организации. Но они же считают, что их компании превосходят своих конкурентов: 99% от тех 5% сказали так. Для сравнения: среди остальных участников опроса только 56% убеждены в лидерстве своих компаний. Более того, привлечение и, что важно, поддержка талантливых специалистов действительно приводит к повышению прибыли: довольные люди работают эффективнее.

Мобильность сотрудников

Под этим понимается, естественно, не спортивные соревнования на скорость перемещения по офису. Такие гонки, конечно, веселят, но вряд ли могут повысить эффективность работы компании. А вот переключение задач и смена должностей – напротив. 39% респондентов отмечают, что в их организациях могут быстро или очень быстро перевести сотрудника на другую позицию – исходя из появляющихся или исчезающих стратегических приоритетов. Между тем, такая практика на 40% повышает вероятность увеличения прибыли (Aaron De Smet and Chris Gagnon, “Organizing for the age of urgency,” McKinsey Quarterly, 2018, McKinsey.com).

Мобильность сотрудников вполне сравнима с мобильностью капитала. Согласно исследованию, в компаниях с высокой мобильностью талантов респонденты в полтора раза чаще отмечают высокий общий доход. Связь между мобильностью и эффективным управлением талантами также сильна: около двух третей компаний, в которых сотрудники могут легко переключиться на другие задачи, отмечают, что таким образом повысили общую продуктивность, тогда как среди «медленных» организаций таких только 29%.

Есть много способов распределять сотрудников на новые должности, однако три из них наиболее эффективны. Первый отметили 59% респондентов (из 665 опрошенных вице-президентов или директоров). Если описать его просто, то это «с каждого по способностям». К примеру, в компании открывается отдел звукозаписи. Кто его возглавит? Логично переключить на руководство им человека с необходимыми навыками и знанием сферы и технологий – если такой в компании есть, то его и назначают, прежде, чем искать новых людей. То же с рядовыми сотрудниками: монтажёром в эту студию можно предложить стать работнику, уже умеющему что-то делать в аудио-редакторах и предложить ему пройти курс повышения квалификации за счёт компании. Как показывает исследование, такой подход к кадрам в 7,4 раза чаще отмечают как эффективный. Другой подход – вовлечение непосредственно руководства компании в кадровые вопросы. В таких компаниях в 3,4 раза чаще отмечают лёгкую смену профилей сотрудников. Наконец, мобильность повышается, если сама работа строится в маленьких группах, занимающих отдельными заданиями.

HR-отдел и положительный опыт сотрудников

Второй секрет эффективной работы с кадрами относится к опыту сотрудников. Здесь задача HR-отдела – фиксировать достижения, впечатления и находки работников, причём делать это на протяжение всего рабочего пути. Таким образом можно отслеживать настроение сотрудника, и, если вдруг появляются отрицательные эмоции, начать с ними работать и решить возникшую проблему. Только 37% респондентов отмечают такую работу в их организациях, но как раз в этих компаниях прибыль выше на 30%. Как показывает практика, положительные эмоции и опыт работников – не первичная функция HR-отдела, однако именно в компаниях, где кадровики занимаются такой работой с персоналом, в 2,7 раза чаще отмечают их эффективность.

Существует несколько способов, как кадровой службе обеспечить лучший опыт сотрудников. Первое – устраивать рабочие собрания, чтобы обсудить стратегию и приоритеты компании и коллективно решить, как сотрудникам действовать. Только 24% респондентов говорят, что в их организациях используют такой гибкий подход, при этом, в данной группе в три раза чаще отмечают положительный опыт работников. Второе – изначально «встраивать» таланты и склонности работников в стратегию компании. Треть респондентов считают, что в их организациях делают именно так. В этой группе более чем в три раза чаще хвалят HR-службу за положительный опыт сотрудников.

Стратегический подход к HR

Третий вариант эффективного управления талантами – это HR-команда, которая понимает стратегию, цели и приоритеты организации и работает исходя их них. В компаниях с такой командой на 40% чаще говорят о превосходстве над конкурентам и в 2,5 раза чаще хвалят эффективную работу с кадрами.

Главный фактор, обеспечивающий такую практику – межфункциональный опыт. Когда в распоряжении HR-лидера есть экспертиза и опыт других позиций, к примеру, линейных менеджеров, он почти в два раза вероятнее поймёт стратегию и приоритеты бизнеса. Здесь важно сотрудничество с руководителями других подразделений – финансовым директором, исполнительным директором и так далее. Любопытно, что только менее половины респондентов отмечают такую практику в своих организациях.

Подытоживая, можно сказать, что эффективная работа с кадрами, в итоге, обеспечивает компании финансовый рост. Нет подхода, который сработает во всех случаях. Однако исследование McKinsey Global показало, что мобильность сотрудников, поощрение положительного опыта и стратегический подход к HR лучше всего повлияют на эффективность управления талантами и, соответственно, повысят прибыли компании.

Оригинальная публикация – https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/winning-with-your-talent-management-strategy